روزنامه ابتکار
1397/03/28
فراخوان و تغییر در وزارت نیرو روشی معین، نتایجی نامعین
جلال‌الدین حجتی1- ابتکار وزارت نیرو در اعلام فراخوان عمومی برای احراز برخی از پست‌های بالای وزارتخانه به عنوان اقدامی که برای نخستین‌بار در کشور صورت می‌پذیرد، موجی از نظرات مختلف را مخصوصا در بدنه وزارت نیرو برانگیخته است. منتقدان این روش معتقدند وزارت نیرو به عنوان یکی از تخصصی‌ترین وزارتخانه‌های ایران به اندازه کافی واجد نیروهای متخصص و کاربلد هست که نیازی به اعلام فراخوان بیرونی نباشد. در واقع منتقدان معتقدند که رسیدن به سطوح بالای سازمانی (وزارتی) باید از مسیر طی کردن سلسله مراتب سازمانی(Hierarchy) باشد. گویی فرض گرفته شده که فراخوان، الزاما چشم به گزینش نیروی خارجی دارد. حال آن‌که اتفاقا شرایط احراز به گونه‌ای است که نگاه به پتانسیل‌های داخلی را به ذهن متبادر می‌سازد.
اگر بخواهیم از جنبه مدیریت منابع انسانی به این موضوع نگاه کنیم، باید در مقوله فرایند کارمندیابی، کاووشی داشته باشیم. در مدیریت منابع انسانی دو نوع سیاست کلی نیرویابی ذکر میشود: الف‌ـ نیرویابی داخلی، ب‌ـ نیرویابی خارجی. هر یک از این سیاست‌ها واجد محاسن و معایبی هستند. به عنوان مثال دانشمندان علم مدیریت محاسن نیرویابی داخلی را به انگیزش درآوردن نیروی انسانی در قالب ارتقای میزان دانش، مهارت و نوع رفتار خود به منظور تصدی مشاغل بالاتر، تقویت روحیه و حس وفاداری پرسنل، افزایش امید، تقلیل ریسک وارد کردن افراد جدید به سازمان و آشنا بودن نیروی انسانی موجود به خط‌مشی‌ها و سیاست‌های سازمان ذکر کرده‌اند. در مقابل اما نیرویابی از خارج به مثابه ورود افکار و افراد جدید در یک مجموعه است که گاهی اثرات آن به منزله خون جدید به بدن بیمار و ماحصلش افزایش چشم‌گیر نوآوری و ابتکار باشد. این موضوع وقتی پررنگ‌تر میشود که سازمان قصد تغییر جهت‌گیری استراتژیک نیز داشته باشد. در این مواقع ممکن است نیروهای داخلی تنها مهارت‌های لازم برای استراتژی‌های قدیمی را در اختیار داشته باشند.
در هر حال اگر به فراخوان وزارت نیرو به عنوان یک روش نگریسته شود، همانند اصل دموکراسی این فراخوان هم روشی است معین البته با نتایجی نامعین. مطلوب بودن یا نبودن خروجی‌ها و نتایج، ربط وثیقی به تراکنش‌هایی دارد که در دل این فرایند انجام میشود. همانطور که به کارگیری این روش در نهاد سازمان ملل منجر به حضور وزیر فعلی نیرو در بالاترین سطح در نهادهای سازمان ملل و توفیقات بعدی وی در خارج از کشور بوده است.
2- تغییر بنیادین در نحوه نیرویابی یک سازمان به گستردگی یک وزارتخانه که سال‌ها با روش‌های خاصی مانوس بوده است، قطعا تحولی اساسی محسوب میشود و باید از یک فرآیند دقیق چندمرحله‌ای تبعیت کند که ضمن ایجاد اقتدار و انگیزش کافی بر منابع سکون نیز چیره شود. ضمن اینکه این فرایند هرگز نمی‌تواند به صورت اثربخشی به کار گرفته شود مگر اینکه توسط رهبریِ با کیفیت بالا هدایت شود.
جان پی کاتر (kotter joh- p. 1947) در کتاب ارزشمند رهبری تحول (Leading Change) به درستی اشاره می‌کند که برخورداری از یک ذهنیت صرف مدیریت برای ایجاد تحول، علی‌رغم حضور افراد کیفی در فرایند آن، تحول را با شکست اجتناب‌ناپذیری روبه‌رو خواهد کرد. کاتر در کتاب فوق یک فرایند هشت مرحله‌ای را پیشنهاد می‌کند که برای هر تحول پایداری لازم است و صرف‌نظر کردن از هر مرحله را در حکم یک اشتباه از هشت اشتباه و موجب شکست تحول ارزیابی می‌کند.
دست بر قضا با توجه به تغییر رویکردی که در وزارت نیرو در دوره جدید از مدیریت عرضه به مدیریت مصرف و تقاضا در حال انجام است، آشنایی و بلکه تبحر در اجرای این هشت مرحله برای دست‌اندرکاران از اوجب واجبات است. این هشت مرحله عبارتند از:
1- ایجاد احساس ضرورت و فوریت تحول در بدنه سازمان.
2- ایجاد ائتلاف راهنما شامل گروهی از افراد معتقد به تغییر تحت لوای یک تیم.
3- توسعه چشم‌انداز و استراتژی برای هدایت تغییر.
4- انتقال چشم‌انداز تحول به تک‌تک افراد.
5- توانمندسازی کارکنان برای انجام اقدامات فراگیر.
6- خلق پیروزی‌های کوتاه‌مدت از تغییرات.
7- جمع‌بندی پیروزی‌ها و ایجاد تحولات بیشتر.
8- نهادینه ساختن دیدگاه‌های جدید در فرهنگ.
واقعیت این‌است که نظام انتصابات در کشور ما به هیچ‌وجه شایسته‌گزینی را معیار عمل خویش قرار نداده و این در تار و پود سازمان‌های ایرانی نهادینه شده است. چنانچه اگر شما انتساب به شخصیت مهمی داشته باشید، این بی‌عرضگی شما محسوب خواهد شد اگر جهش‌های نجومی نداشته باشید. بنابراین تغییر چنین فرهنگ خلیده در جان و تن سازمان‌های ایرانی کار آسانی نخواهد بود. ابتدا باید وضعیت ثبات یافته موجود از حالت سکون خارج شود و این یعنی چهار مرحله اول تحول و سپس در مراحل پنجم تا هفتم تغییرات را در فرهنگ سازمانی مستقر سازد. در اینجا مجالی نیست که هشت مرحله فوق را تشریح کنیم اما باید این واقعیت را بیان کرد که عمدتا مدیرانی که برای ارائه نتایج در تغییرات بزرگ تحت فشار هستند، بعضی از این مراحل را نادیده می‌گیرند. واقعیت این است، هنگامی که مراحل آماده شدن و از رکود خارج شدن را به فراموشی می‌سپارید، به ندرت پایه و اساس مناسب و مستحکمی برای پیشرفت بنا می‌نهید. اگر بدنه سازمان ضرورت تغییر در کارمندیابی را حس نکنند، اگر ائتلافی از نیروهای مومن به تغییر شکل نگرفته باشد، اگر چشم‌اندازی ایجاد نشده باشد و آن‌را منتقل نساخته باشیم، پس از مدتی با سدی از مقاومت‌هایی روبه‌رو خواهیم شد که نیل به مراحل هشت‌گانه را به رویا شبیه می‌سازد.
سایر اخبار این روزنامه
چرا ارکستر سمفونیک و ترانه رسمی جام جهانی مورد استقبال ایرانیان قرار نگرفت؟
ترانه‌ای فوتبالی برای هیچکس
«ابتکار» از ماجرای خبر تجاوز به 41 دختر در سیستان‌‌و‌بلوچستان گزارش می‌دهد
چشم ایران نگران دختران ایرانشهر
کشورهای صنعتی دست در دست یکدیگر قصد مقابله با آمریکا را دارند
جهانبخش محبی نیا
راهبردهای دوگانه و مقصد یکسان
نا هماهنگی در پذیرش پناهجویان چالشی بر دیگر چالش‌های کشورهای اروپایی می افزاید؟
«ابتکار» از تفاوت‌های ماهوی نقدها و انتقادات به روحانی و کابینه‌اش گزارش می‌دهد
دو لبه قیچی نقد دولت
بانک‌ها از چرخه پرداخت ارز مسافرتی حذف می‌شوند؟
چالش جدید دلار برای مسافران
«ابتکار» از ساماندهی طرح آزادی تجمعات طبق اصل 27 قانون اساسی در مجلس و دولت گزارش می‌دهد
پوریا کاکاوند از تب فوتبالی این روزهای تئاتری‌ها به «ابتکار» می‌گوید
کار و زندگی‌مان را برای فوتبال تعطیل کرده‌ایم
«ابتکار» شانس موفقیت کمپین «نخریدن» کالاهای دچار گرانی را بررسی می‌کند
شما هم نمی‌خرید؟
فوتبال، شادى، آزادى، شکرگزارى
فراخوان و تغییر در وزارت نیرو
روشی معین، نتایجی نامعین
