روزنامه آفتاب یزد

حامد هدائی=روانکاو فروش

به این سوال بنیادین فکر کنید، مدیریت برای حل
چه مشکلی اختراع شده است؟ واقعا افراد به دنبال حل
چه مشکلی بودند؟ مطمئنا مشکل مربوط به پیدا کردن مکانی سازش‌پذیر، نوآور و الهام بخش برای کار نبود، بلکه مشکلی که می‌خواستند حل کنند این بود که چگونه باید انسانها را به شبه روباتهای برنامه‌ریزی شده تبدیل کرد؟
DNA سازمان‌های ما طوری ساخته شده که این اهداف را محقق کنند. پس باید باز گردیم و این اعتقادات بنیادین را به چالش بکشیم. نوآوری در مدیریت مانند هر نوآوری دیگری از متن شروع نمی‌شود بلکه سرمنشا آن، حاشیه است.


فرقی نمی‌کند هنر، موسیقی، ادبیات یا مد باشد، آینده در حاشیه اتفاق می‌افتد. اگر می‌خواهید آینده مدیریت را ببینید باید به سراغ مکانهای غیر متعارف بروید و به نظر می‌رسد یکی از بهترین این مکان‌ها، اینترنت است. به عبارتی مدیریت امروزی شباهت زیادی به سیستم فئودالیسم دارد. اما اینترنت اینگونه نیست. اینترنت مانند سیستم عاملی جهانی برای نوآوری است. ما باید ارزشهایی را که از ویژگیهای اینترنت هستند وارد سازمان‌های مان کنیم. ارزشهایی مثل آزادی، شایسته سالاری، انعطاف پذیری و همکاری، تمام این ارزشهای عمیق فارغ از بحثهای مربوط به فناوری باید به ارزشهای سازمان‌های ما تبدیل شوند. چرا؟ چون اینترنت همین الان سازش پذیر، نوآور و به شدت مشارکت محور است. یعنی تمام ویژگی‌هایی را که سازمان‌های ما فاقد آنها هستند، داراست. بنابر این اگر می‌خواهید در مدیریت نوآور باشید، باید با این سوال آغاز کنید که نه تنها ابزار بلکه اصول پایه‌ای اینترنت را چگونه می‌توان وارد سازمان‌ها کرد؟ نوآوری مدیریتی مهم است، چون منبعی است برای مزیت رقابتی و مهم است چون به شرکت کمک می‌کند تا چالشهای عملکردی را مدیریت کند. اما به نظر می‌رسد چنین موضوعی امروزه به یک دلیل دیگر، بسیار مهم‌تر شده است، ما امروز در دنیایی زندگی می‌کنیم که اگر نتوانیم بهترین بهره را از افرادمان ببریم نمی‌توانیم در رقابت پیروز میدان شویم، باید بپذیریم مدیریتی که تا امروز اعمال می‌شده، خیلی انسان دوستانه نبوده است. به افرادی که دور و بر خودتان هستند نگاه کنید، آنها از آن چیزی که سازمان‌ها فکر می‌کنند خیلی خلاق تر، سازگارتر، منعطف تر و جالب تر هستند. عجیب نیست که سازمان‌ها و شرکت‌های ما از برآیندمان کمتر هستند؟ و تنها دلیل و توضیحی که می‌توان برای این موضوع ارائه داد این است که تکنولوژی مدیریتی، جلسات بررسی، فرآیندهای برنامه‌ریزی بودجه بندی، سیستمهای کنترل هستند. اینها واقعا سازگاری و افکار نوآورانه را خلع سلاح می‌کنند و به مرور زمان افراد را از نوآوری دور و دورتر می‌کنند. ما باید برای بهبود عملکرد و به خاطر ذی نفعان و از همه مهم تر به خاطر افرادی که هر روز به موقع سر کار حاضر می‌شوند و زندگیشان را بیش از هر چیز دیگری وقف کار کردن می‌کنند این اوضاع را تغییر دهیم. اگر شما بتوانید شرکتی شایسته این افراد ایجاد کنید که بیشترین بهره را از آنها ببرید شما یک مدیر نوآور خواهید بود و شرکتی خواهید داشت که در برابر دنیای پیش رو در امان خواهد بود. با این حال تصور می‌شود که طی سالهای آتی شرکت‌هایی برنده میدان خواهند بود که مدل مدیریتی خود را سریع تر از رقبایشان متحول کرده و تکامل بخشند و دلایل و شواهد بسیاری وجود دارد مبنی بر آنکه راهکارهای جایگزین زیادی برای وضع موجود هست. البته تصورش برای ما سخت است چون مدیریت در طول حیات کاری ما چندان تغییری نکرده است. اغلب ما در حاشیه مانده ایم، اما الان زمانی است که از حاشیه خارج شویم. در عین حال سوال اساسی این است که چطور بدون آنکه سازمان خود را نابود کنیم به طور اساسی در مدیریت آن نوآوری کنیم؟ درست مثل هر حوزه ی دیگری از تلاش بشری، ما باید تجربه و آزمایش کنیم و اینگونه است که شما می‌ توانید همزمان کاری تحول آفرین انجام دهید و در عین حال جوانب ایمنی را نیز حفظ کنید. به عنوان مثال، چند سال پیش شرکت Best Buy قائم مقامی داشت که در صدد بررسی آن بود که شرکت چگونه باید به پیش‌بینی فروش بپردازد. بحث پیش‌بینی به ویژه در خرده‌فروشی محصولات الکترونیکی و خاصه در دوره فروش در ایام تعطیل از اهیمت بالایی برخوردار است. و در Best Buy معمولا وظیفه انجام این پیش‌بینی به عهده مدیران ارشد اجرایی و مسئولین واحدهای بزرگ تجاری است. و این افراد معمولا با ضریب اطمینان 90 درصدی به پیش‌بینی می‌پرداختند، این رقم به نظر خیلی خوب است، اما وقتی صحبت سر دهها میلیارد دلار پول است و در زمانی که شرکت‌ها حاشیه سود بسیار اندکی دارند این اختلاف درصد‌ها و همین 10 نیز به هر جهت برای شرکت بسیار گران تمام می‌شود و لذا این فرد تلاش کرد تا آزمایشی کوچک ترتیب دهد او در آگوست 2005، ایمیلی را به صدها همکار خود فرستاد و از آنها خواست تا به پیش‌بینی درآمدهای شرکت در 6 هفته پایانی سال بپردازند و به محض ورود به سال 2006، او پیش‌بینی‌های قبلی این افراد را با پیش‌بینی متخصصان مقایسه کرد، خرد جمعی در مقابل خرد کارشناسان، پیش‌بینی کارشناسان 93 درصد درست بود که خیلی هم بد نیست اما نظرات آن گروه بزرگ‌تر 99.9 درصد به واقعیت نزدیک بود این نمونه‌ای از یک آزمایش و تجربه ی کوچک مدیریتی است. این آزمایش و تجربه ی مدیریتی فقط چند ساعت وقت گرفت تا ایمیل‌ها ارسال شود و تنها یک کارت هدیه 100 دلاری برای بهترین پیش‌بینی در نظر گرفته شده بود. کمی به این مسئله فکر کنید که چگونه ظرف فقط 2 ساعت و فقط با مبلغی ناچیز می‌توانید کاری تحول گرایانه مثل این انجام دهید. در آخر: ما همان طور که درباره ی نوآوری
در محصولات، خدمات، سایتها و هر جای دیگر فکر می‌کنیم، باید کمی هم به نوآوری در مدیریت فکر کنیم، چرا که شرکت‌هایی که برگ برنده دستشان است، شرکت‌هایی هستند که روش رهبری، سازماندهی، مدیریت و ساختار بندی را بیش از پیش مورد آزمایش قرار داده‌اند و بهترین استفاده را از این آزمایش‌ها و تجربه می‌برند و این تجارت جدید را در سیستم مدیریت فعلی و موجود خود می‌گنجانند. با انجام این کار، شما در سطح وسیع تری به آزمایش و تجربه می‌پردازید و درسهایی را که می‌گیرید با سرعت بیشتری به کار می‌بندید و در دنیایی که می‌رود تا در آینده ی نه چندان دور محیطی نا مساعد برای مدیریتهای معمول و متداول باشد شرکت شما به پیشرفتی چشمگیر دست خواهد یافت.
لینک منبع خبر
پربازدیدترین‌های روزنامه ها
مناظره‌اي در مورد حجاب (اعتماد) ماجرای سرقت مرگبار با نوشیدنی سمی! (خراسان) حلقوم‌های دست‌ساز (نگاه) (کيهان) گلوله برفی استعفای مقامات اسرائیلی  در حال تبدیل شدن به بهمن است (جوان)
سایر اخبار این روزنامه
فریدون مجلسی=تحلیلگر سیاسی ناگفته های جنگ را چگونه باید گفت؟! مهدیار سعیدیان=پزشک و فعال صنفی حامد هدائی=روانکاو فروش یاران بهزاد نبوی می‌آیند بیانات منتشر نشده رهبر انقلاب درباره سال ۸۸ آمریکا بعد از 6 ماه تحلیل خود درباره ایران را تغییر می‌دهد بلای شبکه‌های اجتماعی برای آقازاده‌ها 10 درصد کارکنان مازاد دولت ممکن است اخراج یا منتقل شوند چرا نقد و انتقاد در جامعه ما به سوء‌تفاهم منجر می‌شود؟ ماجرای بسته بندی زعفران ایران با برند اسپانیا عدم صلاحیت با احراز صلاحیت در ما به ازای حقوقی هیچ فرقی ندارد ناگفته های جنگ را چگونه باید گفت؟! مدیران عاشق خدمت!لطفا استعفا دهید